Cos'è il controllo di gestione: guida pratica per piccole imprese (con esercizi)

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Cos'è il controllo di gestione (e perché serve anche a una piccola impresa)

Una guida pratica per smettere di navigare a vista: strumenti, esempi con i numeri, obblighi di legge e 7 esercizi per iniziare.

Molti piccoli imprenditori scoprono come è andato l'anno solo quando il commercialista consegna il bilancio, spesso diversi mesi dopo la fine dell'esercizio. A quel punto i numeri sono corretti, ma è troppo tardi per cambiarli: è come guidare guardando solo lo specchietto retrovisore.

Il controllo di gestione serve proprio a questo: a guardare avanti. Non è una cosa riservata alle grandi aziende, non richiede per forza software costosi e, come vedremo, per le società oggi è anche una questione di legge.

In questo articolo vediamo cos'è, come funziona il suo ciclo, quali strumenti usa (con esempi numerici semplici), cosa prevede la normativa italiana e come iniziare con 7 esercizi pratici. Se hai letto il nostro articolo su efficacia ed efficienza [inserire link], qui trovi il passo successivo: come misurarle in modo sistematico.

1. Una definizione chiara

La definizione classica risale a Robert N. Anthony, professore di Harvard, che nel 1965 descrisse il controllo direzionale come il processo attraverso il quale i manager si assicurano che le risorse siano acquisite e utilizzate in modo efficace ed efficiente per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione (una ricostruzione in italiano si trova nell'estratto del manuale Giappichelli). Nelle edizioni più recenti del manuale di Anthony e Govindarajan, il controllo è descritto come il processo con cui i manager orientano i comportamenti delle persone per attuare la strategia.

La Guida al sistema di controllo di gestione di Borsa Italiana lo definisce come l'insieme integrato degli strumenti tecnico-contabili, delle informazioni e delle soluzioni di processo usato dal management per pianificare e controllare.

Un equivoco da chiarire subito

In italiano "controllo" fa pensare a un'ispezione o a una verifica fiscale. Ma il termine viene dall'inglese management control, dove to control significa guidare, pilotare, tenere la rotta. Il controllo di gestione non serve a scoprire i colpevoli: serve a decidere meglio e in tempo.

In pratica il controllo di gestione risponde a quattro domande:

1. Dove voglio arrivare? (obiettivi e budget)

2. Dove sono adesso? (misurazione dei risultati)

3. Perché c'è differenza? (analisi degli scostamenti)

4. Cosa faccio per correggere la rotta? (azioni correttive)

2. Contabilità generale e controllo di gestione: che differenza c'è

Le due cose si usano insieme, ma hanno scopi diversi.

	Contabilità generale	Controllo di gestione
Scopo	Rappresentare correttamente la situazione verso l'esterno (Fisco, banche, soci)	Aiutare chi guida l'impresa a prendere decisioni
Sguardo	Soprattutto al passato	Al passato, al presente e soprattutto al futuro
Regole	Codice civile, principi contabili, norme fiscali	Decise dall'impresa in base alle proprie esigenze
Dettaglio	Impresa nel suo complesso	Per prodotto, servizio, cliente, commessa, reparto
Frequenza	Annuale (con adempimenti periodici)	Mensile, settimanale o anche giornaliera
Precisione	Esatta al centesimo	Tempestiva: meglio un dato approssimato oggi che uno perfetto fra sei mesi

3. Il ciclo del controllo di gestione

Il controllo di gestione non è un documento, è un ciclo che si ripete. I manuali lo descrivono in tre momenti: prima (controllo preventivo), durante (controllo concomitante) e dopo (controllo consuntivo).

1. Pianificazione: si fissano gli obiettivi di medio periodo (per esempio 3 anni) e le strategie per raggiungerli

2. Programmazione e budget: gli obiettivi diventano numeri per il prossimo anno, divisi per mese o trimestre (ricavi, costi, investimenti, cassa)

3. Misurazione: durante l'anno si raccolgono i dati effettivi (consuntivi)

4. Analisi degli scostamenti: si confrontano budget e consuntivo e si cercano le cause delle differenze

5. Azioni correttive: si decide cosa cambiare. A volte si corregge la gestione, a volte è l'obiettivo che era sbagliato e va rivisto

Poi il ciclo riparte. Più è breve (mensile invece che annuale), più l'impresa reagisce in fretta.

4. Gli strumenti principali, spiegati con i numeri

4.1 La contabilità analitica: capire da dove vengono i costi

La contabilità generale ti dice quanto hai speso per l'affitto o per il personale. La contabilità analitica (o "industriale") ti dice quanto costa ogni prodotto, servizio o cliente. Per farlo classifica i costi in due modi:

• Costi fissi e variabili. I variabili crescono con i volumi (materie prime, provvigioni, spedizioni); i fissi restano uguali nel breve periodo (affitto, software, stipendi fissi, assicurazioni)

• Costi diretti e indiretti. I diretti sono attribuibili con certezza a un prodotto o servizio (le ore di un tecnico su una commessa); gli indiretti sono comuni a più attività (bollette, amministrazione) e vanno ripartiti con un criterio

4.2 Il margine di contribuzione: quanto "rende" ogni vendita

Margine di contribuzione = Ricavi − Costi variabili

È ciò che resta di ogni vendita per coprire i costi fissi e, una volta coperti, generare utile. Esempio: un laboratorio artigianale vende un prodotto a 40 euro; materiali, imballo e spedizione costano 16 euro. Il margine di contribuzione unitario è 24 euro, pari al 60% del prezzo.

Confrontando i margini dei diversi prodotti o servizi si scoprono sorprese: spesso il prodotto più venduto non è quello che fa guadagnare di più.

4.3 Il punto di pareggio (break-even point)

Punto di pareggio (in quantità) = Costi fissi ÷ Margine di contribuzione unitario

Riprendiamo il laboratorio: se i costi fissi mensili sono 6.000 euro, il punto di pareggio è 6.000 ÷ 24 = 250 pezzi al mese, cioè 10.000 euro di fatturato. Sotto quella soglia il mese chiude in perdita; ogni pezzo venduto oltre il 250° porta 24 euro di utile (prima delle imposte).

Il punto di pareggio è uno strumento potentissimo per le decisioni: ti dice quanto devi vendere per aprire un negozio nuovo, assumere un collaboratore o fare uno sconto.

4.4 Il budget: la rotta numerica dell'anno

Il budget è il piano dell'anno tradotto in numeri e diviso per mesi. In una piccola impresa bastano tre parti:

• Budget economico: ricavi previsti, costi variabili, costi fissi, risultato

• Budget degli investimenti: acquisti importanti previsti (attrezzature, software, arredi)

• Budget di cassa: entrate e uscite di denaro mese per mese. È spesso il più utile, perché un'impresa può essere in utile e restare comunque senza liquidità se i clienti pagano tardi

4.5 L'analisi degli scostamenti: capire il perché

Confrontare budget e consuntivo è utile solo se si capisce da cosa dipende la differenza. Vediamo i ricavi di un mese del nostro laboratorio.

	Budget	Consuntivo	Scostamento
Pezzi venduti	300	320	+20
Prezzo medio	40 €	36 €	−4 €
Ricavi	12.000 €	11.520 €	−480 €

Guardando solo il totale sembra un piccolo calo. Ma scomponendo lo scostamento emerge un'altra storia:

• Scostamento di volume: (320 − 300) × 40 € = +800 €. Abbiamo venduto più del previsto

• Scostamento di prezzo: (36 € − 40 €) × 320 = −1.280 €. Abbiamo fatto troppi sconti

La somma (+800 − 1.280) torna a −480 €. La domanda giusta ora non è "perché abbiamo fatturato meno?", ma "chi ha deciso quegli sconti e ne valeva la pena?". Questo è il valore del controllo di gestione.

4.6 KPI e cruscotto: pochi numeri, guardati spesso

I KPI (Key Performance Indicators) sono gli indicatori chiave che segnalano come sta andando l'impresa, anche prima che i risultati arrivino in contabilità. La guida di Borsa Italiana li collega ai fattori critici di successo: le poche cose che, se vanno bene, fanno andare bene l'impresa. Qualche esempio per una piccola impresa:

Area	KPI	Perché è utile
Vendite	Fatturato del mese rispetto al budget (%)	Dice subito se sei in linea con la rotta
Redditività	Margine di contribuzione (%)	Mostra se prezzi e costi variabili sono sotto controllo
Liquidità	Saldo di cassa previsto a 13 settimane	Anticipa le tensioni finanziarie
Crediti	Giorni medi di incasso dai clienti	Rivela clienti che pagano in ritardo
Clienti	Tasso di riacquisto o di rinnovo	Misura fidelizzazione e soddisfazione
Operatività	Ore fatturabili ÷ ore lavorate (%)	Misura l'efficienza del tempo

Il cruscotto (o dashboard) raccoglie questi indicatori in una pagina. La regola d'oro: 5-7 KPI al massimo, aggiornati con regolarità e sempre accompagnati da un obiettivo di confronto.

5. Non è più solo una buona pratica: cosa dice la legge

Con il Codice della crisi d'impresa e dell'insolvenza (D.Lgs. 12 gennaio 2019, n. 14) il tema degli strumenti di controllo è entrato anche nel codice civile.

• L'articolo 2086, secondo comma, del codice civile stabilisce che l'imprenditore che opera in forma societaria o collettiva ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell'impresa, anche per rilevare tempestivamente la crisi e la perdita della continuità aziendale

• L'articolo 3 del Codice della crisi estende il principio: l'imprenditore individuale deve adottare misure idonee a rilevare tempestivamente lo stato di crisi, mentre l'imprenditore collettivo deve istituire gli assetti previsti dall'art. 2086 c.c.

• Sempre l'art. 3 precisa che misure e assetti devono permettere di rilevare squilibri patrimoniali o economico-finanziari e di verificare la sostenibilità dei debiti e le prospettive di continuità per almeno i 12 mesi successivi

Il comma 4 dell'art. 3 elenca anche alcuni segnali di allarme da tenere d'occhio, tra cui:

• debiti per retribuzioni scaduti da almeno 30 giorni pari a oltre la metà delle retribuzioni mensili complessive

• debiti verso fornitori scaduti da almeno 90 giorni di importo superiore a quello dei debiti non scaduti

• esposizioni verso banche e intermediari finanziari scadute da più di 60 giorni o oltre il limite degli affidamenti da almeno 60 giorni, se pari almeno al 5% del totale delle esposizioni

• esposizioni verso i creditori pubblici qualificati (per esempio INPS e Agenzia delle Entrate) oltre le soglie previste dalla legge

Per tradurre questi principi in pratica, il Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e la Fondazione Nazionale dei Commercialisti hanno pubblicato nel 2023 il documento Assetti organizzativi, amministrativi e contabili: profili civilistici e aziendalistici e delle utili check-list operative. Il Ministero della Giustizia e le Camere di Commercio mettono inoltre a disposizione un test pratico per verificare la ragionevole perseguibilità del risanamento.

Nota bene

Questa sezione ha uno scopo divulgativo e non sostituisce una consulenza professionale. Il concetto chiave è l'adeguatezza: a una ditta individuale non si chiede lo stesso sistema di una società con cento dipendenti, ma a tutti si chiede di sapere in tempo se qualcosa non va. Per valutare il caso specifico rivolgiti al tuo commercialista.

6. Come iniziare in una micro o piccola impresa: 6 passi

1. Ordina i dati di base. Contabilità aggiornata ogni mese, conto corrente aziendale separato da quello personale, fatture registrate con regolarità

2. Riclassifica i costi in fissi e variabili, e dove possibile per prodotto, servizio o cliente

3. Calcola margini e punto di pareggio delle tue principali linee di attività

4. Prepara un budget semplice per i prossimi 12 mesi, con particolare attenzione alla cassa

5. Scegli 5 KPI e costruisci un cruscotto di una pagina (un foglio di calcolo è più che sufficiente all'inizio)

6. Fissa un appuntamento mensile di un'ora con te stesso (e con il commercialista, se possibile) per confrontare budget e consuntivo e decidere le azioni correttive

Quando il sistema funziona e i dati crescono, può valere la pena passare a un gestionale che colleghi fatturazione, magazzino e contabilità, così da ridurre il lavoro manuale. Ma lo strumento viene dopo: un foglio di calcolo usato ogni mese vale più di un software costoso che nessuno apre.

7. Gli esercizi: 7 azioni per costruire il tuo primo controllo di gestione

Ogni esercizio richiede da 30 minuti a un paio d'ore. Farli in ordine ti porta, in poche settimane, ad avere un piccolo sistema di controllo funzionante. Ti serve solo un foglio di calcolo e l'estratto conto o la contabilità degli ultimi mesi.

Esercizio 1 · La mappa dei costi

Obiettivo: sapere quanto costa tenere aperta l'attività ogni mese.

1. Scarica le uscite degli ultimi 3 mesi (estratto conto o contabilità)

2. Crea un foglio con 4 colonne: Voce di costo · Importo mensile medio · Fisso o variabile · Diretto o indiretto

3. Somma i costi fissi: è la cifra che devi coprire ogni mese anche se non vendi nulla

4. Evidenzia le 3 voci più alte e chiediti: sono tutte necessarie? Sono in linea con il mercato?

Esercizio 2 · Il margine di ogni prodotto o servizio

Obiettivo: scoprire cosa ti fa guadagnare davvero.

1. Elenca i tuoi 5 prodotti o servizi principali

2. Per ciascuno scrivi: prezzo medio, costi variabili unitari (materiali, provvigioni, spedizioni, ore di lavoro esterno) e quantità venduta nell'ultimo anno

3. Calcola il margine di contribuzione unitario, la percentuale sul prezzo e il margine totale (margine unitario × quantità)

4. Ordina la lista per margine totale. Il primo della classifica è anche quello su cui investi più tempo e promozione? Se no, cosa cambieresti?

Esercizio 3 · Il tuo punto di pareggio

Obiettivo: conoscere il numero minimo di vendite per non andare in perdita.

1. Prendi i costi fissi mensili dell'esercizio 1

2. Calcola il margine di contribuzione medio in percentuale (margine totale ÷ ricavi totali, dall'esercizio 2)

3. Calcola il fatturato di pareggio: costi fissi ÷ margine %. Esempio: 6.000 € ÷ 0,60 = 10.000 € al mese

4. Dividi per i giorni lavorativi del mese: è il fatturato minimo giornaliero. Scrivilo in un posto dove lo vedi ogni giorno

5. Simulazione: ricalcola il pareggio ipotizzando un aumento dell'affitto del 10% o uno sconto medio del 5%. Quanto devi vendere in più?

Esercizio 4 · Il budget di cassa a 13 settimane

Obiettivo: vedere in anticipo eventuali "buchi" di liquidità nei prossimi tre mesi, in linea con lo spirito del Codice della crisi.

1. Crea un foglio con 13 colonne, una per settimana

2. Nella prima riga metti il saldo di cassa iniziale (conti correnti)

3. Aggiungi le entrate previste (incassi da clienti con le date realistiche, non quelle in fattura) e le uscite previste (fornitori, stipendi, F24, affitto, rate)

4. Calcola il saldo finale di ogni settimana, che diventa il saldo iniziale della successiva

5. Evidenzia in rosso le settimane con saldo negativo o sotto una soglia di sicurezza. Per ognuna scrivi un'azione: sollecitare un cliente, spostare un pagamento, parlare con la banca per tempo

6. Aggiorna il foglio ogni lunedì

Esercizio 5 · Il cruscotto a 5 indicatori

Obiettivo: avere in una pagina lo stato di salute dell'impresa.

1. Scegli 5 KPI dalla tabella della sezione 4.6 (o crea i tuoi), almeno uno per vendite, redditività e liquidità

2. Per ciascuno definisci: formula, fonte del dato, obiettivo, frequenza di aggiornamento, soglia di allarme

3. Crea una tabella con una colonna per mese e usa la formattazione condizionale: verde se in linea, giallo se vicino alla soglia, rosso se sotto

4. Compila i dati degli ultimi 3 mesi per avere subito un termine di confronto

Esercizio 6 · L'analisi degli scostamenti del mese

Obiettivo: allenarsi a chiedersi "perché?" davanti ai numeri.

1. Scegli l'ultimo mese chiuso e confronta quanto avevi previsto (o lo stesso mese dell'anno scorso, se non hai ancora un budget) con quanto è successo davvero

2. Calcola lo scostamento per ricavi, costi variabili e costi fissi, in euro e in percentuale

3. Per i ricavi, separa l'effetto volume e l'effetto prezzo come nell'esempio della sezione 4.5

4. Per ogni scostamento superiore al 10% scrivi: causa · è controllabile? · azione · responsabile · scadenza

Esercizio 7 · Il check-up dei segnali di allarme

Obiettivo: verificare in 30 minuti di non avere segnali di crisi trascurati.

1. Stampa o apri l'elenco dei segnali previsti dall'art. 3, comma 4, del Codice della crisi

2. Prepara uno scadenzario dei debiti: stipendi, fornitori, banche, Fisco ed enti previdenziali, con importi e giorni di ritardo

3. Per ciascun segnale segna sì / no / non so. Ogni "non so" indica un dato che il tuo sistema attuale non ti fornisce: è il primo punto da sistemare

4. Ripeti il check-up ogni trimestre e condividi i risultati con il tuo commercialista

8. Gli errori più comuni

• Aspettare il bilancio per sapere come va. Il bilancio arriva troppo tardi per correggere la rotta dell'anno

• Troppi indicatori. Un cruscotto con 40 numeri non guida nessuno: meglio 5 KPI guardati ogni mese

• Budget "fotocopia". Copiare i numeri dell'anno precedente aggiungendo il 5% non è pianificare

• Guardare solo l'utile e non la cassa. Si può chiudere in utile e non riuscire a pagare gli stipendi

• Raccogliere dati senza decidere nulla. Se dall'analisi non nasce almeno un'azione concreta, il controllo è solo burocrazia

• Delegare tutto al commercialista. Il professionista è un alleato prezioso, ma le decisioni di gestione restano dell'imprenditore

Fonti e approfondimenti

• Borsa Italiana, Guida al sistema di controllo di gestione (Listing Guides)

• Giappichelli, Controllo di gestione, estratto (definizioni di Anthony e fasi del processo di controllo)

• Wikipedia, Management control system (definizione di Anthony e Govindarajan)

• Codice civile, art. 2086, Gestione dell'impresa (Brocardi.it)

• D.Lgs. 14/2019, art. 3, Adeguatezza delle misure e degli assetti (Brocardi.it)

• CNDCEC e Fondazione Nazionale dei Commercialisti, Assetti organizzativi, amministrativi e contabili: profili civilistici e aziendalistici, luglio 2023

• CNDCEC e FNC, Assetti organizzativi, amministrativi e contabili: check-list operative, luglio 2023

Piattaforma della composizione negoziata, Test pratico per la verifica della ragionevole perseguibilità del risanamento